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qidiantest0302(1/3)

打赏月票粉红票票评价事1事情可以第一次就做对很多事,本来就可以第一次就做对(1)20分钟之后,他们的讨论以一段幻灯片开始了:明明带着骨头和在刚进入到秘道里时,蜘蛛对他说:“没有充分的准备,通过遂道会遇到坎坷,走很多弯路的!”“废话!”他嚷道,“我机智、灵活、有头脑,到达那里哪怕需要两天两夜,我也有的是精力和智慧。再说,干我这一行,什么事我没见过?什么当我没上过?一直以来,我总觉得任何事情,差不多就行了,不要那么较真!你累不累啊?”结果大家都知道,他费了好大劲好不容易通过秘道,只找到可供狗狗家族享用1个月的骨头和水。“明明的‘愚’就在于没有意识到必须要把事情全部做对,才能顺利地找到自己所期望的足够多的骨头和水。智者常常是细致而谦虚的,而愚人总是自以为是,类似的人在生活中比比皆是。”克劳士比继续道。“明明认为,把事情做对有很多机会。如果一件工作有10次做对的机会,‘第一次没做对,第二次没做对,第三次没做对……做到第九次做对了’,结果是做对了;如果‘第一次没有做对,第二次做对了’,结果也是做对了。效果不是一样的吗?聪聪认为,我们对工作的要求是要努力做对,并一开始时就按自己所制定的标准去做,尽量不要有过多的耗损。慧慧认为,第一次没有做对,必然要修修补补,可能要做第二次、第三次……这些都是额外的浪费。如果第一次就把事情做对,这样的浪费也是最少的,效果也是最好的。”“其实很多事情,本来就可以第一次就做对。”盖瑞禁不住叫起来。“对,我们可以试想一下,世界上有哪家医院的医务人员不能搞好卫生?有哪个司机不能遵守行车规程,有哪个煤矿不能按要求作业……追溯曾经发生过的每一桩不幸事件的起因,在这些成千上万的错误里,我们不难发现:人们能否做对,并不取决于人的行为能力,而是取决于支配行为能力的思想观念!我曾经认识一位非常成功的企业家。有一次,他向我报怨说,他忙得没有时间赚钱。问其原因何在?原来他的工厂总是不能按期完成生产计划、按期发货。用户们为此怨声载道。为了赶工期,他不得不新招了400名工人,但是生产进度永远赶不上订单的增加。于是我去他的工厂作了一次有目的的参观。那是一间非常现代化的大工厂,厂房明净,规划整齐。他们有七条装配线,可以把不同的部件在一起。在每条装配线的尽头都设置了检查站,一旦出现问题会被专职人员记录在一张单子上。每台机器都会出现问题。出现问题的产被送到返工站。在那里搭建了几个工作间,由最有经验的工人负责返工的工作。在返工之后,机器就可以出厂,发给用户了。回到酒店,我一言不发。中午开始吃饭的时候,老板问我:有什么办法可以把返工的次数减下来?他列举了一些达不到的条件:1.机器不可能不出错。2.所有的工人都是很敬业的,他们为了返工可以工作到夜里12点,他们已经工作到极限了。3.技术上的在未来2年内是实现不了的。我告诉他,实际上只需要做一件事,就可以把所有这些问题解决,而且以后永远不会出现返工。‘这是不可能的!’老板叫道。我劝他不妨试一下。我给出的方法实际上很简单:取消返工区。‘取消返工区?那返工的产在哪里重新?要知道返工的产占了全部产的30!’我在纸上写下了这样的建议:·关闭返工站,让在那里工作的人都回到各大自的生产线当中去,作为指导员和培训员;·在生产线尽头摆上3张桌子,让质量工程师、设计工程师和专业工程师各管一张;将出现的缺陷按“商的问题”、“生产过程中产生的问题”以及“设计的问题”进行分类,并且坚持永远、彻底地解决和消除这些问题;·将机器送回生产线去修理;·建立“零缺陷”的工作执行标准。他们一脸的疑惑,但还是照着办了。结果,他们发现了许多管理问题,比如,零件时,只看价格高低,没有对生产线的工人进行很好地培训;有的人都接受了一种观念,就是一切都需要返工。几星期之后,他们又能按期生产了。他们还在车间立了一个标志板,上面写着无故障、无缺陷产的天数。随着时间的推移,这个数字越来越大,甚至连他们自己都不相信。他们也学会了检查新产的好方法:工人一边装配,一边将出现的问题提出来并解掉。而最让人高兴的是,由于它的产质量稳定而可靠,它占领了最大的市场分额。日本人原本已进入了这一市场,但由于看到了该公司的领先水平,又退出了该市场。在他们所属的行业中,他们成为第一家打败日本企业的中国企业。在我告诉他们取消返工区时,几乎所有的人,包括老板和员工在内,都认为他们不可能做到,第一次就可以出无缺陷的产,这是神话!他们认为,‘第一次就做对’只是一个理想的状况,它是不会在现实中发生,尤其在他们企业。而实际情况是,‘第一次就做对’如此简单和容易,他们随后兼并的七家工厂,无一例外都做到了这一点。即使是那些工厂的工人只有小学水平的化,他们都照样做到了‘没有返工区’,随后,每家工厂的利润都翻了10倍以上。”听了克劳士比的这段经历,盖瑞、比尔和杨个个都张大了嘴、目瞪口呆,他们第一次深切地感受到“第一次把事

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